Così si è espresso John Wooden, il leggendario allenatore di basket dell’UCLA, che ha vinto 10 titoli in 12 stagioni del campionato nazionale universitario NCAA, grazie alla sua abilità nell’adattarsi costantemente: a nuovi giocatori, nuovi avversari e nuovi stili di gioco.
Anche nel mondo degli affari i leader devono continuamente affrontare cambiamenti complessi: una popolazione che invecchia, la crescita della classe media nei Paesi emergenti, i costanti progressi delle tecnologie. In un contesto che cambia, una buona performance dell’impresa non basta a garantire che si perpetui. Per mantenere l’organizzazione su alti livelli, i CEO e gli altri leader devono curare strettamente l’imperativo della reinvenzione.
È quanto è accaduto ad aziende leader nel lungo periodo come IBM, Xerox e Samsung. Nell’ultimo secolo, IBM è passata dal fabbricare macchine da calcolo a inventare il PC al guadagnare la maggioranza dei ricavi con i servizi. Quando Xerox iniziò, era talmente identificata con le fotocopiatrici che il suo nome divenne non solo sinonimo della sua categoria di prodotto, ma un verbo comunemente usato (in inglese “to xerox” è spesso usato per “fotocopiare”, NdR). Poi l’azienda è andata oltre inventando l’Ethernet e oggi compete in aree come i sistemi di emissione dei biglietti per il trasporto di massa e le soluzioni di e-discovery. Solo 10 anni fa Samsung era nota solo per l’elettronica di consumo; oggi si estende su tecnologie avanzate, costruzioni, petrolchimica, moda, medicina, finanza e alberghi.
In Abbott questo tipo di reinvenzione ha rappresentato il nostro obiettivo. Quindici anni fa ci siamo resi conto che occorreva cambiare e, da allora, la capacità di adattamento è stata al cuore della nostra strategia. Come risultato, i nostri ricavi sono più che triplicati e abbiamo generato una crescita dei profitti e un rendimento per gli azionisti più elevati del settore.
Cosa abbiamo imparato dalla nostra esperienza? Soprattutto quanto sia importante travalicare il nostro orgoglio per “ciò in cui siamo davvero bravi” – che può rendere le persone cieche rispetto ai cambiamenti per le cose di cui il mondo ha bisogno e per quelle che i clienti apprezzano maggiormente; e che possono trasformare una passata capacità di differenziazione in una palla al piede del tipo”il modo in cui l’abbiamo sempre fatto”.
Due elementi correlati della reinvenzione sono ugualmente difficili e dipendenti dal nostro giudizio. Le persone che scrutano l’orizzonte per intravvedere segnali di cambiamento devono riuscire a separare le tendenze importanti e durevoli da quelle di breve respiro e alla fine irrilevanti. (Scambiare dei cambiamenti fondamentali per turbolenze effimere può essere fatale). E chi prende le decisioni deve essere disposto ad accettare danni temporanei alla performance per preparare il terreno a vantaggi di lungo termine. Le pressioni dei mercati azionari perché si producano risultati nel trimestre a venire è un dato di fatto. Il vostro lavoro, come leader d’impresa, è contrastarle con un punto di vista che mostri dove andrà il settore nei 5-10 anni successivi. Se la vostra strategia colpisce gli osservatori in quanto del tutto inattesa è ottima cosa. Non conoscono il vostro business bene quanto voi.
Sono considerazioni di questo genere a continuare a guidare le nostre reinvenzioni. Di recente abbiamo compiuto la mossa più radicale nei nostri 125 anni di storia: abbiamo rilanciato il nostro business proprietario nella farmaceutica – il nostro più importante singolo business – presso la nostra azienda biofarmaceutica AbbVie. E il nostro processo di reinvenzione prosegue. Siamo un’azienda più globalizzata e orientata al cliente di quanto non siamo mai stati e in quanto tale riconosciamo che il nostro modo di andare sul mercato deve distaccarsi dal nostro precedente modello orientato al farmaco. Non possiamo più basarci su programmi standardizzati globali e dobbiamo invece adattare il nostro approccio Paese per Paese. Analogamente, è ormai tempo di lasciare un orientamento al brand di prodotto e di investire in un brand aziendale più forte e significativo.
Sono cambiamenti che comportano rischi non banali. Ma dopo 15 anni di reinvenzione continua, Abbott è convinta di poterli affrontare. John Wooden ha qualcosa da dire anche su questo: «Il successo non è mai definitivo, il fallimento non è mai fatale. Ciò che conta è avere coraggio».
Di Miles D. White è presidente e CEO di Abbott Laboratories dal 1999 su Harward Business Review
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